“額外”的回報(bào)

﹝英﹞理查德•布蘭森

當(dāng)市場(chǎng)動(dòng)蕩，成本就變得格外敏感。企業(yè)的CFO需要仔細(xì)查看每一個(gè)支出細(xì)節(jié)，并想著：“這一項(xiàng)，那么不顯眼，即便去掉顧客也不會(huì)意識(shí)到，但每年卻能省下好幾千美元呢。”

很多時(shí)候，這位CFO是正確的。有一天，美國(guó)航空公司傳奇前CEO—鮑勃•克蘭多爾坐在公司某一航班的前排位置，他專(zhuān)心致志地觀察了空姐收回來(lái)的餐盤(pán)。一下飛機(jī)，克蘭多爾便打電話給機(jī)上供餐的負(fù)責(zé)人，詢問(wèn)公司每年在黑橄欖上的支出有多少。那個(gè)可憐的負(fù)責(zé)人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，花了好一會(huì)兒才說(shuō)出一個(gè)估計(jì)值：10萬(wàn)美元。

“原來(lái)如此！”克蘭多爾大叫，“看來(lái)我給公司省了一大筆錢(qián)！沒(méi)人吃那玩意兒。把它從我們的菜單中去掉！”

不過(guò)，在削減成本的時(shí)候，你必須注意保護(hù)公司的核心特點(diǎn)，即你區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的那些細(xì)節(jié)。

維珍大西洋航空曾有與克蘭多爾相似的做法，結(jié)果卻截然相反。我們一直在白天的航班上為乘客提供冰激凌。后來(lái)，我們?yōu)楣?jié)約成本就試圖取消這項(xiàng)“微不足道”的供應(yīng)，結(jié)果簡(jiǎn)直是怨聲載道。憤怒的客戶們給我打電話寫(xiě)信，表示對(duì)“我們的冰激凌被剝奪了”感到極為震驚。我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記其中一封信寫(xiě)道：“如果你想跟其他公司一樣，那就這樣吧。但你應(yīng)當(dāng)知道，正是這些小小的溫情，讓你們的航班與眾不同。”

我怎么能駁斥這樣的話？我們立刻恢復(fù)了冰激凌供應(yīng)，于是，直到今天，我們的顧客依然在飛機(jī)上有冰激凌吃。

曾掌管大西洋航空多年的大衛(wèi)•泰特近日向我描述了他所經(jīng)歷的“最令人難忘與動(dòng)容的客戶服務(wù)”。那天，他在凱悅酒店的大堂里與一位助手談話。有位偶然路過(guò)的工作人員問(wèn)他，是否對(duì)一切感到滿意，要不要來(lái)杯茶或咖啡。

那位員工自發(fā)的詢問(wèn)令泰特印象深刻。對(duì)酒店來(lái)說(shuō)，能夠形成讓員工自覺(jué)自主的氛圍，而無(wú)須以嚴(yán)格的規(guī)章進(jìn)行約束，意味著達(dá)到了客戶服務(wù)很高的境界，所以才令公司脫穎而出，而且，不費(fèi)一分一毫。

這種付出額外努力的文化應(yīng)當(dāng)自上而下地展開(kāi)。當(dāng)我在倫敦時(shí)，我常會(huì)讓維珍大西洋的員工給我一些商務(wù)艙乘客的名字和到達(dá)希斯羅機(jī)場(chǎng)的時(shí)間，我會(huì)打電話給客戶，詢問(wèn)航班如何以及是否有任何方面需要改進(jìn)等。我打一次電話不過(guò)幾分鐘，客戶得到的印象卻非常積極，特別是有問(wèn)題發(fā)生，而我又能解決時(shí)。

所以，與其強(qiáng)調(diào)削減成本，寄希望于客戶不會(huì)發(fā)現(xiàn)你去掉了各種小情調(diào)，不如反其道而行之，付諸更多微小的額外努力，讓他們驚訝與欣賞，他們會(huì)一直光顧。（摘自2012年第10期《第一財(cái)經(jīng)周刊》）